前两天在朋友圈看到一则消息：经营十二年，为中国互联网的发展输送过大量应用型开发人才的职业教育培训机构「兄弟连」因疫情原因，经营情况雪上加霜，终于被迫宣布结束。这条消息让我心里很难受，在疫情面前，利润本来就不高的线下培训机构，也许会面临越来越多的危机与挑战。写下此文，希望对培训机构有所帮助。与K12阶段的教育很像，企业培训行业的产业链分布呈现明显碎片化，业内按照培训功能分成了若干个细分领域，各领域独立为战，并在过去的几十年里，由市场自我驱动形成了自己独特的供应链和局部生态。但如果仔细分析就会发现，各细分领域的目标客群是一样的，只是在目标客群的角色画像上略有差异。按照道理，在一个垂直品类中，同一客群下的市场会出现矩阵式布局的产品进行市场渗透，而在企业培训领域这种现象并不普遍。回顾一下快速崛起的中国企业培训市场，不难发现：在前面的二十年，企业培训行业伴随着中国经济的腾飞，出现了一种近乎于“野蛮”方式的成长。在这种市场足够大的野蛮成长过程中，似乎一切都不是问题，营销、再营销就可以了。
前两天在朋友圈看到一则消息：经营十二年，为中国互联网的发展输送过大量应用型开发人才的职业教育培训机构「兄弟连」因疫情原因，经营情况雪上加霜，终于被迫宣布结束。这条消息让我心里很难受，在疫情面前，利润本来就不高的线下培训机构，也许会面临越来越多的危机与挑战。写下此文，希望对培训机构有所帮助。
适者生存，外部环境发生巨变，要求在业内的企业也要进行相应的快速变革，原有的模式守是守不住的。市场容量不再大幅度增长的前提下，能够领先于行业改变而变革的企业就成了新的领军企业，顺应改变而变革的企业能够生存下来成为主流，但落后于行业变化而行动迟缓的企业，则被淘汰出局。企业升级如何实现突破？首先一定是来自经营者思维层面上的改变。而改变思维的方法，不用直接上升到理解起来难度颇大的哲学高度，我们需要找到一个更加快捷有效的方法进行思维破冰。在前面的现状分析中，我们提到了市场逐渐表现出了“饱和”现象。为什么我加上了引号？因为这种“饱和”是一个假象。而造成这个假象的前置条件是同质化的产品模式。试问一下，今天的工商管理课程与20年前的MBA课程相比发生什么变化了吗？时代已经发生了这么大的进步，而我们的产品研发明显落后，更谈不上业内各机构之间的差异化，而这种现象造成了在营销上的红海血拼。
现在很多培训机构的业务（产品）规划，都是典型的以机构为中心，并非以客户为中心的思考方式，自然，在产品的规划上，就会出现以技术为中心的驱动，而并非以客户为中心驱动。再往后，就更谈不上让最活跃的客户驱动产品的创新，机构业绩的高速增长就无法实现而陷入怪圈。切换思考的视角再研究之前遇到的问题，例如：我们的学员为什么要花钱来上课？商学院的客户到底是谁？企业家，还是企业？我们的业务模式到底是to B，还是to C？我们到底能够给我们的客户带来什么价值？为什么我们的客户会选择我们，而不选择我们的竞争对手？如果把这几个问题静下心来想想清楚，大量的创新机会就已经出现了，不是吗？
一个人流鼻涕应该去看呼吸内科，而不是五官科。同样，营销问题的解决也很可能不来自于营销方面的方案。营销≠销售，营销的结果表现是企业综合经营能力的一个最终体现。所以，如果我们想解决营销的问题，归根到底，还是要从战略层面上去改变并且通过系列的创新迭代，分解落实在实际的经营动作中。
创新经济与传统经济最大的区别在于，创新经济更加注重通过给客户提供独特的价值主张而获得商业回报。我们创造的客户价值越高，则商业回报也就越多。传统经济模式过分强调营销，造成了很多培训机构在一线的实际操作中，市场人员和第三方招生渠道大量使用了“过度承诺”手段吸客、锁客和成交，导致机构品牌受损，无法实现业绩的长期、可持续增长。
一切价值创造的前置条件，是先弄清楚你所提供的“价值”到底是针对谁的。同样的产品，客户不同，价值主张自然不同；而客户价值的不同，又导致机构的后期商业收益不同。听起来道理很简单，都懂。但真实情况是很多机构对自己客户的了解程度，不是一般的不够。在商学院授课前，有责任心的机构往往会在课前和我沟通学员的情况，以便能提前调整好有针对性的课程案例。优秀的商学院会给到我一份学员清单，包含：学员姓名、公司名称、所在地区、行业划分和性别、年龄。这份看似很清晰的客户名单，真的可以帮助我们做好判断吗？比如：你知道有多少工程类职业背景的学员，并非想学如何做好工程，而是想寻找新的事业机会吗？类似的情况有很多很多，如果知道了这些，是不是我们提供的服务就可以发生改变？产品就会出现创新？如果想了解学员客户的真实需求，可使用的实战方法有很多，在此就不一一介绍了。每家机构的客户其实不尽相同，在工商教育这个领域，是否可以细分、再细分出更多的品类？而我们的机构是不是也可以成为我课上经常讲到的细分品类的“数一数二”呢？截止到目前，这些改变并没有在企业培训行业大规模出现。在一个模式、产品都严重同质化的领域，也许你只需要稍微领先一小步，就会脱颖而出。大家可以使用我在课程上提供的“客户画像”工具和“角色划分”工具认真分析一下，也许就会得到一个惊喜。
客户画像清晰后，产品的创新不难，具体的产品创新方法和工具在产品课上都有。在这里，我们使用三个简单步骤完成一个产品战略框架的搭建。“工商班、基金班、后E、三天两晚、入企咨询、学位班、企业游学、高峰论坛、沙龙、私董会、定期班级晚宴……”这些构成了我们目前的产品线，但是这些产品之间的关系到底是什么？之间是如何转化的？我们能否控制转化的效率和设定标准关键动作？五个手指握起来才是一个拳头，才能具备威力。在进行战略规划时，首先要从企业战略级别上构建产品矩阵，明确哪个是核心产品、再把流量型产品和利润型产品组合起来，而不是一个个的单独讨论每一个产品的成本、利润。举个例子，我们可以把这些产品使用课堂上提供的“产品矩阵” 工具进行分类梳理，从分析中得到工商班是培训机构的关键产品，其余的产品又分为两类：后期增值产品和客户关系维护产品。但作为核心产品的工商班，又因为产品差异性没有拉开，导致招生成本居高不下，同时工商班向后转化购买增值产品的转化率相对低，总体呈现客单价利润不高。其次，问题找到了，就可以有针对性提出产品创新的方向。我们可以把工商班产品针对每家机构的客群特征，做好差异化卖点提炼和对应的解决方案。卖点出来以后，不断聚焦、不断强化这个卖点，并用这个卖点来支撑我们机构的品牌塑造和后续其它的产品和服务。招生问题，则可以在工商班产品前置一个高性价比专项导流课程产品，既可以大幅度降低招生成本，还可以做到转化比可控。需要注意的是，工商班产品的课程设置能否与导流课程相互呼应，是后期能否通过学员进行扩散营销的关键，要将培训产品的差异化理念对应起来，贯穿在整个产品和服务的生命周期中。利润型产品的设置，则要看一看目前的利润型产品组成。关键点是要做到转化比可控和后续长期可扩展。其实目前很多机构喜欢的「咨询」业务是项目，而并非严格意义上的「产品」。纯市场化的民营企业，通过做项目的方式能够做大做强的凤毛麟角，而能做强的企业一定有一些前置条件和基础，而这些很难被其它企业学习复制。标准化、可被复制的才是产品。如何把项目封装成产品，让年度收入变得可控、可实施就是我们未来必将走过的一条路。如何进行后期利润产品的更大布局？这里要提到一个互联网思维的理论，就是「羊毛出在牛身上」，这也是我个人对未来培训行业趋势的判断之一。教育需要一定的情怀才能做好，所以要在一个趋近饱和的培训市场中，通过培训本身进行巨大盈利有一定难度。如何通过培训业务做好客户锁定，建立品牌信任感，并且在后期针对差异化的品牌特点，进行在扩展品类上广义教育利润型产品的布局，则是每个培训机构应该认真研究的重要功课。要想轻松地完成这个创新，还是需要回到基础问题，答案都在我们的客户身上，所以在授课中我一直在强调一句话，这个时代，对客户的研究是成功商业规划的基础。传统的学员关系维护基本上靠班主任，一个有经验的班主任是后期转化的成功关键所在。但是培养、选拔优秀的班主任人才是一个痛苦的过程，还会成为约束机构规模快速扩张的瓶颈。我们可以通过科技驱动创新的方法和手段，对机构的内部流程进行系列优化，采用线上线下结合的方式，给班主任提供更先进的工具、给机构提供更有效的机制、给客户提供更有价值的完美体验，进行长期客户锁定，为后期转化提供良好的基础。而这些，本身就是我们培训机构的服务型产品。在我曾经从业的房地产经纪行业，类似的手段已经非常成熟有效。
前段时间参与了一个传统教育类企业的转型升级，我们用一年半的时间完成了企业的升级改造，获得接近两亿融资后成功挂牌。火箭般的速度，排除我们超强的资本操作能力、战略和经营能力之外，还有一个很重要的原因在于对在线教育的深刻理解。疫情发生后，很多培训机构一窝蜂地涌上来搭建自己的在线平台，直播、录播能装的都装上，能用的都用上。个人感觉步子有点急，步伐有点大，很容易摔跟头。等疫情过后的一段时间，就像当初的微博和公众号一样，慢慢热情又消失了。为什么？其实是对在线教育理解上存在的误区。
在线教育也是区分刚需和非刚需的。像某某思网校，是因为其课程可以给孩子提分，所以家长才会报名。工商培训并非像高考一样近似于痛点的刚需产品。因此，不要指望一开始就通过在线教育获得大的现金回报。从另外一个角度上思考，如果某某思没有实体校区，那么其网校还存在吗？两者之间一定是互相配合与互相融合的。我家的孩子就既参加线下课，也上网校。两者能同时被采购的最大原因是其内容不同，使用时间不同、使用场景不同。所以，我们也要给在线培训一个明确的定义，无论是形式上，还是内容上都需要一个整体规划与设计。
