王雷 |决胜教育科技集团股份有限公司总裁兼首席运营官

知名青年创业导师、持续创业者

记者：今天想跟您聊聊赋能这个话题。最近几年大家都在谈赋能，这种现象您怎么看?

王雷：没错，近两年赋能这个词确实不断被提起，BAT这些大公司也都在积极发声和实践，赋能这个词其实很早就在说了，最初也是积极心理学中的用到的词汇，可是为什么到近几年才被大家普遍提及和运用，我认为这和互联网带来的深刻变化是不可分割的。

记者：为什么这么说呢?您又是如何理解赋能的呢?

王雷：前些年还有一个比较火的词叫“去中心化”，互联网让信息的私密性和不对称性受到了冲击，从而打破了以往人们获取知识和信息的途径，更进一步的变化就在于互联网技术的深入发展让这个世界更趋于扁平化，这个年代可能再也不会再涌现出像迈尔克杰克逊那样的巨星，也不会再有四大天王，取而代之的可能是更多在自己的领域拥有追随群体的明星，甚至形成独特的亚文化，受到追捧和爱戴。人们的思维方式已经在不知不觉中发生了巨大的变化。

企业也是如此，互联网提升了变化的加速度，在一个充满不确定的时代，以往的优势也可能会失去掌控，它需要我们在无序中寻找关系，需要管理方式的创新与变革，需要面对错综复杂体系的不可控性，需要利用“韧性思维”面对这个不可预测的世界。赋能平台则是一个更大也更深入的概念，实现从个人赋能到组织赋能的跨越。

记者：您提到一个概念叫赋能平台，这和我们普遍提及的赋能有什么不同吗?

王雷：以往我们所说的赋能，可能更多是对一个具体的人，而平台则是给一群人赋能，实现组织赋能，让赋能的价值最大化。

拿创业公司来说，从初创到A、B、C轮融资，每个阶段对组织和团队的要求都是不尽相同的，对创始人与核心团队来讲，更是会面临不同的挑战，比如初始阶段可能会为融资焦虑，怎么拿到投资人的第一笔钱呢?我记得有人说过，现在创业团队的商业模式都不是讨论to B还是to C，而是to VC。这听起来可以是个段子，但实际上反映的是创始团队确实有融资的难题需要解决;再进一步，A轮之后，有一部分发展好的公司会进入到飞速成长期，经过我们长期的创业观察，这个阶段员工的快速扩张会加大管理难度，让很多团队死在管理疏漏上，而这些团队中或许本身拥有优秀的产品和可能成功的商业模式，会让人觉得遗憾

一个好的赋能平台该做的，就是在组织发展的不同阶段去进行个性化赋能，当然前提是足够了解这个组织，与组织之间达成一致性的目标，能够建立一种成长型的伙伴关系，并在这个过程里，不断给予适用的方法和工具，这点非常重要，帮助组织持续解决成长中的问题，能够做到一起分享成功的喜悦，一起担当失败的沮丧。

记者：也就是说赋能平台可以更多的帮助企业和组织获得可行的发展路径，并与赋能平台紧密合作、共同成长，可以这样理解吗?

王雷：的确是这样，为组织赋能必然是一个长期持续的过程，也需要双方共同的努力。还是拿我们接触到最多的创业团队来说，很多时候，创业公司在初期是容易被诱导的，可能做很多“看起来很美”的事情，但未必真的有效，这个时候，就需要一个真正有实践经验的赋能者给予指引，告诉他正确的事情应该是什么，有效的实施工具和方法应该是什么，有哪些坑是可以避免的。比如，在创业初期，踏实的做好产品和业务积淀，可能比积累所谓的资源更为关键。作为创业者，我们需要更多思考的是资源对我们产生的实际意义是什么，而不是一味的去混圈子、找人脉;作为赋能平台，也不要一味的认定“赋能”就是提供“资源供给”，而应该考虑被赋能组织的真实需求，以及“资源”这个词的内涵和外延究竟是什么。

记者：那您认为组织赋能中最重要的是什么呢?

王雷：这个问题其实在刚才已经间接提到了。最重要的方面可能在组织的每个发展阶段都不一样，但有一点，创始人与核心创始团队某种程度上是能够起到决定性作用的，创始人或CEO有义务让自己担当得起这个领头羊的重任，让自己有能力辨别和挑选优秀的合作伙伴，有能力组建互信且目标共享的团队。领导者应成为组织环境的缔造者和组织氛围的维系者。所以，不断提升创始人与核心团队的素质能力就变得尤为重要，这种提升的需要将会贯穿创业发展的不同阶段，成为组织赋能中最为核心的部分。